спросом, то почему бы не увеличить количество койко-мест с 60 до 120. Ведь сейчас мест не хватает! Даже если брать за номер 2,5—3 доллара, как сейчас, то прибыль сразу уве личится вдвое, — думал Хилтон. — Кстати, надо сказать хозяину, что горничная могла бы убирать в номе рах получше. А того парня, который содрал с меня 10 долларов за то, чтобы найти свободное место в этой ночлежке, я бы уволил в первую оче редь».

И Хилтон действительно сделал это на следующий же день, купив Моblеу за 40 тыс. долларов, 35 из которых за нял в местном банке. Хозяин отеля был так рад этой странной сделке, что даже не стал собирать свои вещи, а кинулся прочь со своим новоиспеченным богат ством подальше от Сиско.

«А я стоял, смотрел ему вслед и ду мал, что привести фасад здания в бо жеский вид, конечно, можно. Вытра вить клопов и тараканов тоже труда не составит. Также надо нанять но вый персонал: старые работники, оче видно, не понимают, что означают слова «чистота» и «веж ливость». Но что де лать с этими урод­ливыми колоннами, портящими весь вид здания? — вспоми нал Хилтон. — Позже каждая из этих ко лонн приносили мне по 8 тыс. долла ров ежемесячно. Вокруг каждой из них я соорудил мини-магазин, где продава лась всякая всячина, начиная от газет и заканчивая свежими булочками».

Конрад Хилтон был новатором не только в гостиничном, но и в «па латочном» бизнесе. Он первым смек нул, что продавать номера в гостини цах — дело не хитрое. Гораздо более выгодно продавать комфорт и уют. А это значит, что постояльцы долж ны получать максимальный набор бесплатных услуг (чистое белье, го рячий завтрак, будильник), которые входили бы в стоимость номера. При этом неплохо было бы ненавязчиво подкреплять такой сервис платными услугами: продажей газет, журналов, ниток, иголок, пуговиц на территории отеля. Именно это и стало политикой компании Конрада Хилтона. «Рабо тать в гостинице должен каждый квадратный метр, — любил повто рять он. — А если вы незнаете, куда его приспособить, то у вас просто плохая фантазия».

Придерживаясь данного принци па, уже через год Хилтон открыл еще один отель в соседнем городке Форт-Ворте — уже на 230 мест. Этот отель тоже был не бог весть что, но именно эти первые две скромные гостиницы и положили начало империи Хилтона.

Великая депрессия

1925 год запомнился Конраду дву мя событиями. Первое — он, наконец, открыл свой собственный, спроектиро ванный и отстроенный в самом центре Далласа 325‑комнатный отель Dallas Hilton. Это была первая серьезная заявка на профессиональное ведение гостинич ного бизнеса, заставившая конкурентов повнимательнее присмотреться к неудач нику из Сан-Антонио. Благодаря своей фантазии, хорошему образованию и твор ческому подходу к любому мероприятию, Хилтон открывал все последующие годы по одному отелю в год.

Второе важное событие в его жиз ни — брак с Мери Бэррон. «Моя мать всегда говорила, что я неисправимый холо стяк. Она уверяла всех, что я не женюсь никог да, поэтому, когда я со общил ей о своем намере нии вступить в брак, ее счастью не было преде ла, — вспоминает в своей книге Хилтон. — Мэри была тихой и скромной девушкой. Меч та любой свекрови. А я, в свою очередь, понимал, что в сорок лет глупо жаждать любовных страстей и пылких призна ний. Гораздо важнее тогда для меня было наконец-то создать семью для продолже­ния рода. В этом я в Мэри не ошибся, она безупречно вела домашнее хозяйство, подбирала шторы в тон ковра, одним словом, вила семейное гнездышко. Мэри родила мне троих сыновей, дала главное богатство в моей жизни — Николаса, Баррона и Эрика Хилтонов. А любовь? Все свои чувства я вкладывал в создание своей гостиничной империи. Но, как впо следствии оказалось, зря!»

Идиллия продлилась до 1929 года, биржевой крах тогда не пощадил 9 из 10 успешных и процветающих амери канских компаний, и Хилтон, увы, не был в списках счастливчиков. Чтобы хоть как-то снизить расходы на содержание своих пустующих отелей, он, одну за другой, за крывал свои гостиницы. В результате все отели оказались заложенными семье бан киров Муди в обмен на внушительный кредит. Его Конрад выплатить не смог.

«Я тогда потерял все, — вспоминал Конрад Хилтон в своих мемуарах. — Все, что я создавал много лет, пошло пра хом. Я понимал, что не один я оказался в столь плачевном положении, большин ство американских бизнесменов вот-вот пойдут по миру. Но легче от этого не становилось. Вдобавок ко всему, моясемейная жизнь окончательно разлади лась. Я понял, что обмануть себя невоз­можно. Без скандалов и выяснения от ношений мы решили развестись».

Получив в счет неуплаты по кредиту все отели Хилтона, семья банкиров Муди вовсе не обрадовалась. Реализовать отели кому бы то ни было во времена Великой депрессии можно было только себе в убы ток. Организовывать собственный гости ничный бизнес тоже было невыгодно, люди ночевали на улицах, экономя даже на еде. Путешественников тоже было мало. Одним словом, содержание отелей ста ло полностью нерентабельным. Поэтому, не найдя иного выхода, банкиры наняли самого Конрада для управления его же отелями, назначив ему годовой оклад в 18 тыс. долларов — немыслимая сумма для тех времен.

Экономил ли Хилтон на собственном жаловании или имел дополнительный источник дохода — неизвестно, но по степенно он выкупил все свои отели и к 1940 году вновь стал полноправным хозяином гостиничной империи. Следую щие 20 лет ушли на то, что Хилтон ску пал и строил отель за отелем, укрепляя свое состояние.

Все дороги ведут в Хилтон

После окончания Второй мировой вой ны обороты компании Хилтона так вырос­ли, что в 1949 году он смог осуществить мечту всей своей жизни. Конрад Хилтон выкупил самый крупный и фешенебель ный отель Нью-Йорка Waldorf Astoria. А еще через несколько лет за 111 млн долларов он купил сеть гостиниц Statler Hotels у своего главного конкурента в тех нологическом оснащении гостиниц. Эта сделка на тот момент была крупнейшей на рынке недвижимости в США.

Именно тогда Конрад Хилтон ввел единую систему «гостиничных звезд», которую впоследствии переняли все его конкуренты. Еще одно ноу-хау Хилтона состояло в том, что в отеле, исходя из ана лиза спроса и с учетом предстоящих со бытий, посетители могли найти все, что только можно было представить.

Работать в гостинице должен каждый квадратный метр. А если вы не знаете, куда его приспособить, то у вас просто плохая фантазия

«Мы должны предугадывать все жела ния наших клиентов. Если им понадобитсяобогреватель, утюг или прибор для куре ния, то он должен быть непременно, — говорил Хилтон своему персоналу. — Вы должны быть приветливы и предупреди тельны. Ведь это имидж наших заведений и, к тому же, ваши чаевые!»

Объединившись с рядом авиакомпа ний, Хилтон учредил гостиницы в здани ях аэровокзалов. Да-да, это тоже было его изобретением! Теперь пассажиры могли не просиживать часами в залах ожида ния аэропортов, а отдохнуть в авиа-отелях Хилтона.

Тех пассажиров, кто еще не определил ся с гостиницей и лишь собирался сделать свой выбор по выходу с трапа самолета, у зданий аэро- и железнодорожных вокза­лов ждали такси с надписью: «В Хилтон».

Очередной новацией стала система поо щрения постоянных клиентов — програм ма Hilton Honors, а также система общена ционального клубного курортного отдыха.

Затем революцию на рынке гостинич ных услуг произвел совместный с ком­панией Festival Cruises проект морско го круизного отдыха. Все дороги вели в отели Хилтона.

К персоналу своих гостиниц Хилтон относился более чем внимательно. Ра­ботать в сети его отелей и по сей день считается верхом престижа и профес­сионализма. Хилтон никогда не обижал своих работников в части заработной платы, но и подходил к подбору персонала с тщательностью.

Главной новацией Хилтона стало объе динение его отелей с игорной индустрией. Практически в каждой из его гостиниц посетителей ожидало казино. А начался этот альянс в конце 1960‑х, тогда в Лас-Вегасе были построены первые казино-отели — Las Vegas Hilton и Flamingo Hilton. В отличие от прочих гостиниц Хилтона эти были еще и игорными за ведениями.

Странно, но до Конрада почему-то никто не додумался объединить отели и казино в единое целое, тогда как сей час это является обычным делом. Нов шество оказалось столь успешным, что в 1987 году в результате серии сделок Hilton International слилась с британской индустриальной группой Ladbroke Group, чьим основным направлением был игор ный бизнес: казино, букмекерские конто ры, лотереи и тотализаторы. Этот альянс получил название Hilton Group, он живет и процветает до сих пор.

Инвестиции в инновации

Как вы уже успели понять, главным в успехе Хилтона с самого начала его бизнеса являлись новшества, иннова ции и ноу-хау. Надо сказать, что быть везде первым не только трудно, но и ри скованно. Не всегда новшества могут прижиться и стать клиентам по душе. Но Конрад Хилтон, найдя свою нишу, прочно занял ее, не давая конкурентам ни единого шанса.

Компания Конрада первой в своем сек торе бизнеса внедрила и широко распро­странила систему франчайзинга. К началу 1960‑х годов 40 отелей Хилтона официаль но были признаны самой высокотехноло гичной сетью отелей в мире. Сеть этих гостиниц распро странилась по всему миру: Лондон, Па риж, Рим, Каракас и Венесуэла…

Даже после смерти Конрада Хилто на (он умер в возрасте 81 года в 1976 году), его наследники свято следовали заветам отца. Они первыми «электронизировали» сеть отелей и связанную с ними инфра структуру задолго до того, как кто-то из конкурентов об этом задумался.

Еще в 1973 году гордостью Hilton Hotels стала информационно-справочная система, с помощью которой клиент из любой точки мира мог в дистанцион ном режиме получить сведения о нали чии свободных мест в любой из гостиниц Hilton Hotels и забронировать номер. По сле совершения данной операции клиент автоматически получал доступ к другой функции программы — «бронирование железнодорожных и авиабилетов».

Эффективность этой системы ока залась выше всех ожиданий — она успешно проработала 26 лет, и лишь в 1999 году ее заменила более совре менная — Central Reservations System (CRS или Hilstar), которая объединила уже не только отели Хилтон, а более 500 гостиниц по всему миру.

В 1995 году компания первой в отрас ли открыла свой интернет-портал, а при поддержке компании American Express создала собственную систему кредитных карт — Hilton Optima.

В 2002 году империя Хилтона стала одним из инициаторов создания еди ной системы сетевого бронирования WorldRes, в кото рую, кроме самой Hilton, входили ре сурсы двух других ведущих игроков на поле курортно-гостиничного биз неса — компаний Accor Group и Six Сontinents. Наконец, совсем недавно компания с успехом анонсировала но ваторское сервисное решение — доступ к беспроводной локальной сети на базе коммутаторов беспроводной связи Symbol Technologies. Этот коммуникаци онный комплекс был впервые опробован во франкфуртском отеле Hilton.

В кризисные для Америки 2000—2001 годы гостиничный сектор Hilton Group терпел большие убытки, как и во времена Великой американской депрессии. Но теперь империю Кон рада этим было не сломить. Прибыль от другого подразделения — игорно-букмекерского — позволила не толь ко покрыть убытки, но и увеличить в 2003 году доходы почти на 2 млн долларов по сравнению с предыдущим годом.

Общий объем продаж Hilton Group за 2003 год составил примерно 16 млрд долларов, из которых лишь 19% при ходилось на долю гостиничного под­разделения Hilton International

Все свои чувства я вкладывал в создание своей гостиничной империи. Но, как впоследствии оказалось, зря!